La question de la motivation se pose aujourd’hui de manière croissante dans l’entreprise, se prolongeant naturellement dans celle de la fidélisation des salariés. Comment trouver des ressorts de motivation ? Ou, autrement dit : qu’est-ce qui peut pousser un individu à « donner » ? La motivation vient en effet poser la question du pourquoi de notre implication personnelle… et de sa durée.

La question du comportement 

En effet, la notion de comportement est à rapporter au degré de motivation d’un professionnel, selon des critères qu’il convient d’identifier. Ces critères de motivation, qui plus est, ne sont pas applicables à l’identique à un autre professionnel dont la culture, le talent et le mode d’adaptation seront, quasi par définition, différents. Les variations de stress de l’un à l’autre sont d’ailleurs là pour le montrer. 

Prenons l’exemple d’une prise de décision importante. L’appréciation du risque encouru se fait sur la base de l’analyse des probabilités sur des conséquences envisagées à priori. C’est là une technique professionnelle que tout le monde peut mettre en œuvre de la même manière. Par contre, le décideur peut manifester une aversion ou, au contraire, une propension au risque, c’est à dire qu’il se représente le risque plutôt comme un obstacle à combattre ou plutôt comme une opportunité à saisir, donnant ainsi une dimension subjective aux comportements possibles. Un comportement n’est pas une réalité simple, mais se trouve être le résultat d’une « équation » à plusieurs variables. Et comme son nom l’indique, une « variable » est susceptible de se modifier au cours du temps, en fonction de la perception qu’a le professionnel de son utilité dans et pour l’entreprise ; ce qui tisse la nature même de sa motivation. 

Si bien que nous pouvons transposer ici la notion de « fonction d’utilité » employée en théorie des jeux et de la décision, quoique de façon un peu abusive, eu égard à la rigueur théorique de ces disciplines. La considération de l’utilité amène en premier à déterminer le comportement neutre, la délimitation entre aversion et propension naturelle à l’initiative, c’est à dire le point où, pour chaque professionnel, la question de son investissement personnel se pose ; et, partant, de sa motivation. 

Le « bon » comportement trouve toujours sa source dans la conscience aiguë qu’a une personne de pouvoir être « utile ». Des descriptions comportementales trop rigides ramènent l’agir au rang d’un fonctionnement mécanique, d’un calcul de neutralité ; la personne refuse alors toute appréciation et implication subjective, ainsi que la sanction (positive ou négative) qui pourrait en découler. Elle ne se représente plus son propre agir comme dimension d’utilité, c’est à dire que son comportement est marqué par une démotivation. 

Le ressort de la motivation est donc le même que celui du comportement : il réside dans un savoir être et non d’abord dans un savoir faire ou un « pouvoir faire ». 


Récompense et reconnaissance 

Revenons donc sur la difficile question de la reconnaissance, et non plus seulement de la récompense. Nous sommes récompensés pour ce que nous avons fait, mais nous sommes reconnus pour ce que nous sommes. Cela n’a presque rien à voir. La récompense se base sur un constat factuel à un moment donné du temps – de l’année, par exemple. La reconnaissance demande de prendre en compte la vie tout au long l’année, dans son déroulé objectif comme dans son épaisseur subjective ; c'est-à-dire que la reconnaissance vient marquer une qualité qui est reconnue à la personne elle-même, dans son implication et dans son développement ! 

Il faut y penser lorsque nous inaugurons une collaboration : nous avons élaboré une proposition bien définie de la contribution que nous attendons, de notre coté. Mais c’est « quelqu’un » que nous recrutons ! Pas seulement une ressource pour satisfaire les besoins en question ! Voilà une problématique originale, souvent négligée par les recruteurs : choisir « quelqu’un » pour répondre à « quelque chose » est un acte qui introduit toujours de l’entropie dans l’entreprise. C’est passer d’un besoin d’objet – réalité matérielle, fonctionnelle, opérationnelle – au désir d’un sujet personnel : on introduit là du vivant, de l’organique, de la valeur humaine ; il s’immisce à ce point une intention qui dépasse largement le besoin froidement analysé. Ceci suppose évidemment de ne pas considérer les êtres humains comme des choses ou des consommables… 

Quelque part, la question revient à déterminer le niveau d’appartenance à l’entreprise : à quel titre un individu appartient-il ou non à l’entreprise ? Et qu’est donc ce genre d’appartenance, là où le salarié apparaît dans un compte de charges et non dans les “actifs” de l’entreprise ? Certes, l’employé ne saurait être la propriété de l’entreprise ; mais y est-il « chez lui », d’une certaine manière ? N’est-ce pas alors l’entreprise qui appartient au salarié ? Les débats actuels sur la participation ne sont pas étrangers à cette interrogation. L’appartenance pose la question de la nature du lien réel d’un individu à « son » entreprise – de l’entreprise à « ses » employés – et détermine les contours d’une certaine légitimité. Ainsi, la notion de « contribution effective » est au cœur de la cohérence du contrat qui relie les deux ; pour autant que l’on entende bien que cette contribution s’inscrit dans un rapport plus large que le simple rapport au résultat. 

La problématique de la motivation et de la fidélisation des salariés s’en trouverait sans doute singulièrement éclairée…