La question de la motivation se pose aujourd’hui de manière croissante dans l’entreprise, se prolongeant naturellement dans celle de la fidélisation des salariés. Comment trouver des ressorts de motivation ? Ou, autrement dit : qu’est-ce qui peut pousser un individu à « donner » ? La motivation vient en effet poser la question du pourquoi de notre implication personnelle… et de sa durée.

Du contrat… 

Certains pensent que le fait d’être regardé comme une pure ressource économique, sans autre état d’âme que celui des chiffres, comporte des compensations matérielles qui devraient suffire à satisfaire un individu. C’est la stricte logique de la récompense : quelque chose que l’on donne à quelqu’un pour ce qu’il a fait. Un point c’est tout. Et c’est légitime : cela fonde un rapport contractuel sans lequel il n’est point de droit – ni de devoir – du travail. 

Mais pour nombre de personnes, tout semble se passer comme si la facilité à satisfaire nos besoins matériels mettait en relief, par contradiction, l’acuité d’un désir de relation et de reconnaissance humaine plus authentique, plus réelle. Le désir d’être regardé(e)s pour nous-mêmes, et pas seulement pour le moyen instrumental et interchangeable que nous représentons. Il est frappant de voir tant de professionnels somme toute bien récompensés… qui se plaignent amèrement d’un manque de reconnaissance ! Ce paradoxe doit nous interroger sur la nature de ce qui unit un salarié à son entreprise ; sur la nature de ce qui est attendu de par et d’autre, explicitement et… implicitement ! 

La motivation par avantages financiers ou en nature, outre qu’elle ne s’adresse pas à tout le monde, ne résout qu’une partie du problème ; elle fait entrer dans une logique de donnant-donnant matériel qui peut augmenter la « contribution » de quelqu’un, pas nécessairement sa « motivation ». Il y a une différence importante entre les deux : la première incite à faire plus pour avoir plus, individuellement, dans un état d’esprit mercenaire ; la seconde incite à faire mieux pour être mieux, dans le développement d’un bien commun : c’est pourquoi seule la motivation porte avec elle un ferment durable de créativité et d’innovation pour l’entreprise. 


… à la personne 

Une piste possible consiste à reporter la valeur de l’argent sur le travail, et du travail sur l’homme. Exprimons-le trivialement : selon que nous sentons qu’on a besoin de notre « chiffre », qu’on a besoin de notre « travail », ou qu’on a besoin de « nous », notre comportement varie du tout au tout, et notre motivation avec. Or la tension concurrentielle permanente qui règne désormais dans les entreprises peut avoir tendance à amalgamer toutes choses autour du seul chiffre : cela fait vivre les sociétés, pas les hommes. C’est le grand dilemme de la modernité. La vie est inséparable de l’action ; et se sentir “sujet” – et non “objet” – de son entreprise, sujet dans son travail, dans son équipe… est un facteur déterminant de motivation, dans le service que nous avons à « rendre ». Le travail reprend alors un ressort qu’il est en passe de perdre : il peut faire « vivre » quelqu’un. Quelqu’un qui se sent dès lors appelé à donner de lui-même, justement parce que ça le fait vivre ! 

Sans doute peut-on penser que la réalité des marchés renvoie un tel propos au rang de douce utopie. Certes ! A moins qu’on ne regarde les choses dans la logique même du marché : la démotivation finit par avoir un coût énorme, même si il n’est pas directement mesurable. La fidélisation n’est pas d’abord, par exemple, un problème de surenchère financière ; elle est un problème de motivation. Il serait temps d’y songer. 


Halte à la démotivation ! 

La démotivation, si l’on en croit les enquêtes qui paraissent dans la presse depuis ces deux dernières années, semble gagner des populations de plus en plus larges, et surtout concerner désormais tous les niveaux hiérarchiques. Nous voudrions attirer l’attention sur le fait que le modèle ultra libéral dans lequel nous sommes plongé, de fait – il n’y a plus de choix –, comporte peut-être en la matière des effets pervers et des fausses pistes. Dans la logique économique implacable du « toujours plus avec toujours moins », en effet, être motivé semble pourtant constituer une qualité nécessaire pour « faire bien », « faire mieux », « faire encore mieux… que mieux ! ». Mais jusqu’à quel niveau la seule rentabilité peut-elle être une valeur motivante ? 

En matière de comportements, les entreprises ont souvent tendance à cristalliser des stéréotypes qui, s’ils servent à qualifier une conduite professionnelle, rigidifient un peu la conception des rôles tenus par chacun. La notion même de « référentiels de comportements » doit être comprise comme une base d’observation et d’analyse, et non comme un ensemble de règles auxquelles chacun aurait, à sa place, à se conformer.