Thématiques RH : Management

La notion de management participatif, dans le contexte actuel, semble avoir fait long feu. Non sans raison : il ne suffit pas de vouloir « engranger l’intelligence de tous les hommes et les femmes » de nos sociétés… pour le faire effectivement dans la durée !

Une bonne idée, à l’origine…

Ou plus exactement pour savoir le faire de manière structurée ! Certaines problématiques de Management des connaissances ont d’ailleurs repris cette belle intention, mais sur le seul plan de la capitalisation du savoir, et de manière – au contraire – très formalisée. En revanche, les avatars du pouvoir partagé n’ont pas résisté, semble-t-il, à l’augmentation très forte de la pression du marché, de la concurrence et des concentrations en tous genres. L’efficacité accrue et la performance à termes toujours plus courts laissent en effet peu de temps – nous forçons un peu le trait – à la parole, au désir, au partage des problèmes, des risques et des opportunités, ou à la créativité collective ! 

… mais qui manquait de réalisme

Et de fait, un certain nombre d’outils connexes au management participatif – pensons par exemple aux « cercles de qualités » – sont bien souvent partis en fumée après quelques années – parfois après seulement quelques mois – de dérives informelles. Au demeurant, il fallait méconnaître singulièrement la nature humaine pour penser qu’en faisant discuter librement les gens, sans aucune exigence de formalisation et d’issue concrète, il pouvait en sortir durablement quelque chose de constructif ! Tout au plus le procédé a-t-il servi, dans certains cas, à maintenir une paix sociale et à faire évoluer un peu les mentalités vers une meilleure compréhension du marché… un marché qui tolère aujourd’hui de moins en moins que l’on perde du temps à argumenter et contre-argumenter les décisions quotidiennes. Paradoxalement, avec le recul, on pourrait dire que le management participatif a été une étape quasi « pédagogique », pour préparer les salariés à accepter sans se révolter la tyrannie du marché, qui a crû depuis de façon exponentielle.

Revenir aux fondamentaux du management…

En fait, il faut comprendre que le « management » ne peut s’appuyer que sur un rapport contractuel, c'est-à-dire la mise en rapport à priori, avec engagement des deux parties, d’une contribution et d’une rétribution, aussi larges soient-elles. Ce que nous appelons « management » repose en effet sur l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse, sur la base de critères observables, et ce précisément comme validation de l’engagement mutuel : sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative, les limites de ses responsabilités, les performances attendues et la rétribution correspondante.
Qu’on le veuille ou non, et quel que soit le style de management adopté, il reste qu’établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser.

… en tenant compte de la « participation »…

Le management participatif ne comportait pas suffisamment cette exigence, et ce fut sa limite. Mais en revanche, cette même exigence ne signifie pas que l’ensemble des relations qui se développent entre les personnes n’étoffe pas utilement le management : nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains en ne tenant pas compte – et c’est l’apport nécessaire du management participatif – de toute la dimension psychologique et sociologique qui leur est naturelle. L’expérience montre au demeurant que les relations se structurent plus positivement lorsqu’elles prennent assise sur quelques règles reconnues par tous. Car la règle se présente comme une objectivation extérieure aux personnes, ouvrant un champ rationnel à la gestion des conflits et des tensions qui surviennent inévitablement ; à la construction d’une solidarité et d’une synergie qui seule permet aujourd’hui la performance. 

… pour structurer une véritable autonomie

L’autonomie, en effet, n’exclut ni une certaine dépendance, ni la subsidiarité. Bien au contraire, c’est précisément la référence à une règle extérieure, explicite, reconnue comme valide et acceptée, qui définit la possibilité et le territoire de l’autonomie. La notion de délégation, dans le management d’une entreprise, correspond à l’établissement de ces règles ; c’est pourquoi elles doivent être conçues à la fois comme des limites et comme des ouvertures, comme des cadres et comme des opportunités, comme libérant, paradoxalement, les initiatives des délégataires. Il y a évidement toujours un risque dans ce « lâcher prise » du hiérarchique ; mais ce qu’il perd en pouvoir, il le gagne en autorité et en crédibilité, en confiance. En outre, le risque encouru est toujours moindre que le gain possible à moyen et long terme ; car l’autonomie résulte essentiellement d’un apprentissage, et les délégations sont à cet effet un véritable outil de formation.

Ainsi, la finesse du management réside dans la juste appréciation, chez un collaborateur, de ces aptitudes et capacités d’autonomie, à un moment donné. La pertinence du management consiste à respecter la zone d’autonomie ainsi ouverte et établie ; car il y a là un des facteurs de motivation les plus puissants pour l’individu. Un facteur de motivation dont tant de cadres se déclarent démunis, se découvrant dans les faits bien plus instrumentalisés qu’autonomes. Bien plus dépendant d’une relation de subordination quotidiennement manifestée que valorisés par une prise de responsabilité effective. 

Conclusion : tirer partie de toutes les ressources humaines !

Il est frappant de voir que, dans certains commandos d’élite de l’armée, la relation d’autorité et de subordination est justement « subordonnée », dans l’implication de chacun, non seulement à sa pleine compréhension et adhésion, mais à la valeur même de son implication personnelle. C’est que le degré de performance requis ne permet pas de recourir à de simple exécutants, ni même à de simples ultra-spécialistes instrumentalisés ! La moindre démotivation ou difficulté d’adhésion d’un des membres de l’équipe est fatal à sa performance ultime. Aussi l’argumentation y est-elle mise en œuvre et partagée avec le plus grand soin ! Bien loin de l’uniforme et de la discipline binaire, ces hommes « participent » effectivement au management.

Et paradoxalement… c’est assez rarement le cas dans les entreprises !