« Prendre le pouls de l’organisation » définit parfaitement bien tout le potentiel d’une approche barométrique. En effet, le monitoring est interprétable à partir du moment où sa lecture s’appuie sur des données connues, maîtrisées et de nature à permettre un diagnostic approprié.
Il prend par ailleurs toute son efficacité dans la régularité de son déroulement en permettant son analyse d’une mesure à l’autre, généralement d’une année à l’autre.
Aussi, un baromètre appuyé d’un benchmark sur des données modèles constituera un regard encore plus fin dans l’interprétation des résultats.
La comparaison d’une mesure à l’autre et le benchmark des résultats permettront ainsi de définir une priorisation des actions à mener à la fois objective et pragmatique.

Un savoir-faire nécessitant méthode et outils

Un minimum de préparation est requis avant de se livrer à l’exercice du baromètre.
Une définition des axes de performance que l’on cherche à évaluer, puis un choix des données à monitorer qui seront alors traduites sous forme de questions.
Certains prestataires du marché proposent des méthodologies bien pensées, il resterait à sélectionner la plus pertinente et la plus pérenne.
Un baromètre bien mené est également conduit dans le cadre d’une démarche projet.
Chacune des étapes est documentée, tant sur les aspects de communication en amont de l’étude que sur la restitution finale.
Toute méthode efficace n’a de sens que parce qu’elle a été posée, testée et déroulée pas à pas.

Concernant les aspects techniques du recueil et du traitement de l’information, des outils du marché sont aussi très bien conçus pour totalement alléger cette partie.

Si par ailleurs l’ambition du baromètre consiste à prendre le pouls de l’organisation, il est alors commandité et attendu en premier lieu par le dirigeant de l’entreprise et de son responsable RH. On peut ensuite tout logiquement s’interroger sur qui est le mieux placé pour le conduire dans chacune de ses étapes.

Celui qui n’est ni juge ni partie

Un baromètre nécessite des conditions de confidentialité et de neutralité tant dans son déroulement et que dans la lecture des données recueillies. Une fois le recueil et le traitement réalisés, les données requêtées, seront mises en forme pour une première restitution. Ensuite, une seconde lecture des résultats permettra de replacer ces données dans le caractère contextuel de l’entreprise afin de ne pas en fausser l’interprétation. Pour mener à bien cette étape sensible, un groupe projet constitué de 2 à 3 personnes clefs de l’organisation, animées par un pilote extérieur constitue le format idéal.
L’animateur se chargera de la mise en forme des données permettant ainsi une concentration optimum à la compréhension et à l’analyse.
Les acteurs du projet, quant à eux, auront pour charge d’apporter une lecture tenant compte des facteurs du passé, des évènements de l’année et des annonces sur les temps forts à venir de l’entreprise qu’ils représentent.
L’animateur aidera alors à la prise de recul nécessaire, car l’important à ce stade est de se concentrer sur 2 à 3 points de l’étude.
C’est aussi à ce stade que le benchmark des données doit éviter de faire fausse route.

Un minimum d’expérience requis

Les faits saillants sont généralement de deux natures, soit ils confortent l’entreprise dans ses choix organisationnels en mettant en évidence des résultats satisfaisants ou encourageants, soit ils conduisent à la définition d’actions concrètes sur des points d’amélioration priorisés par le groupe projet. On retrouve systématiquement ces deux aspects dans le rapport livré au final de l’étude.

De la méthode, des outils mais aussi de l’expérience passant par de fortes capacités d’écoute et d’animation dans la restitution de résultats.
Un exercice qui ne s’improvise pas lui aussi et qui va demander de l’orateur des capacités d’animation certes mais également force de conviction dans les propos énoncés et capacité à élever le débat face à un comité de direction. Il devra par ailleurs être suffisamment clair pour permettre à son management de restituer, de commenter d’eux-mêmes les conclusions du baromètre et de relayer les actions décidées auprès des salariés.

On peut enfin se demander qui est en charge du déroulement des actions à mener.
L’entreprise aura alors 3 choix possibles :

• laisser son DRH ou RRH porteur des plans d’actions,
• continuer à missionner ce co-pilote qui veillera au bon cadencement des actions et au maintien de la dynamique du projet,
• avoir recours à une compétence extérieure réputée en la matière si le sujet à traiter requiert d’un niveau d’expertise très pointu.

Déroulé ainsi, le baromètre aidera l’entreprise et ses acteurs à regarder autrement l’organisation et à agir collectivement sur le capital humain, valeur essentielle de la performance d’une entreprise.
Cette « prise de pouls » permettra non seulement d’écouter le cœur des salariés battre et de mesurer les contractions de l’entreprise tant en fréquence qu’en intensité.